Círculos de calidad y Gestión de la Calidad Total

Los círculos de calidad y actividades colectivas semejantes comenzaron a establecerse con rapidez en un gran número de empresas de algunos países de Europa occidental (p. ej., Reino Unido y Francia) a comienzos del decenio de 1980 y en Estados Unidos con cierta anterioridad. Se basan en los programas de “Calidad de la Vida Laboral” (CVL) o “Humanización del Trabajo” que comenzaron a desarrollarse a principio del decenio de 1970. Su difusión fue bastante posterior en otros países occidentales (como Alemania) y aún parece muy limitada en países donde los grupos responsables de proyecto conjuntos constituyen el medio principal de abordar la organización del trabajo, como Suecia. Cobraron impulso debido a la creencia en que la capacidad de Japón para obtener productos innovadores de alta calidad a bajo coste tenía algo que ver con el modo en que se administraban los recursos humanos en este país: los círculos de calidad representaban la característica más visible y fácilmente transferible de la gestión de estos recursos en Japón. En general, se espera de los círculos de calidad que generen dos tipos de efectos: la mejora de la calidad y la productividad por un lado, y el fomento entre los trabajadores de un sentido de la participa- ción en las decisiones relacionadas con su actividad, que dé lugar al aumento de la satisfacción en el empleo y la optimización de las relaciones laborales. En Japón se ha hecho hincapié en el primer efecto y, en Europa y América del Norte, en el segundo. Asimismo, existen diferencias estructurales: mientras que, normalmente, los líderes de los círculos son designados por la dirección en Japón, en Alemania, suelen ser elegidos. Actualmente, se concede más prioridad en los programas de CVL a la maximización de la productividad y la competitividad
(Ozaki 1996).
En algunos de los países en los que los círculos de calidad se experimentaron con profusión en el decenio de 1980, como Francia y el Reino Unido, se ha observado un cierto desencanto debido a su relativa ineficacia para la generación de los resul- tados previstos. Muchos círculos desaparecieron pocos años después de su creación y otros existen sobre el papel, pero en la práctica no son operativos. Este fracaso se ha atribuido a numerosos factores, como su tendencia a provocar confusión en las líneas de mando habituales, el control de sus miembros al margen de la dirección, la determinación por parte de los círculos de su propia agenda sin tener en cuenta las prioridades de la dirección, la falta de entusiasmo o la hostilidad de los mandos intermedios, la ausencia de un compromiso duradero de la alta dirección y la restricción de su alcance a las cuestiones laborales menores.
La concreción de estas carencias dio lugar a la elaboración de la teoría de la “Gestión de la Calidad Total” (GCT). Algunos de sus principios afectan a la participación de los trabajadores: todos los miembros de la plantilla deben intervenir en el proceso de mejora de la actividad de la empresa y la responsabilidad respecto a la calidad debe asignarse a las personas que la controlan en la práctica al llevar a cabo su labor. Así, la GCT fomenta la ampliación y el enriquecimiento de tareas tendente a la creación de grupos de trabajo semiautónomos. Además, promueve la coordinación horizontal en la empresa mediante la utilización, por ejemplo, de equipos de proyectos ad hoc, multifuncionales o interdepartamentales.